上个月有位搞批发配送的朋友来李记学习速冻技术，课余的时候，聊到了“合伙人”这个话题。今天这篇文章，就从老王这个合伙人入手，李记来聊聊关于选择合伙人的经验，希望对大家有帮助。

这位朋友姓王，和一位姓刘的多年好友搭伙做生意，老王负责生产、采购、技术等环节，老刘负责销售、业务环节。他们的模式是以销定产，跑来多少订单就做多少包子。但是，客户经常会在签完合同，或是已经告知老刘购买数量之后，经常又在临近时变更包子的品种和数量，老刘为了不跟来之不易的客户把关系搞僵、维系客户关系，总是会答应客户的要求，要求老王按照新的销售数量来生产。这么一来导致老王的生产、采购环节非常混乱，总是被突如其来的信息搞的焦头烂额，经常出现生产出来的产品要不做多了，剩下；要不就是做少了，不够，加班再生产的情况。

为了这个事情，两个人反复的沟通，在多次的沟通中，老刘的态度发生过两次大的转折，这两次态度大转折，令老王感到非常意外，也是在他们合伙做生意之前，没有想到过的，这让老王对他们两个人的合作关系有个重新的认识，也让他们生意走在了失败的边缘。

最初他们两个人沟通的重点是放在销售环节的沟通技巧和管理客户上，他们一致的认为，客户应该给出准确的购买信息，尤其是签完合同的订单，就应该按照订单的数量去执行，即使客户单方面的要求追加或减少数量，那么也要应该在我们的能力范围内去配合，不能因为害怕丢掉客户而影响的产品质量和增加运营的成本。这段时间，老王还经常跟老刘去客户那里解释技术方面的问题，希望能够让客户从技术和运营的角度去解他们的难处，尽量去给出准确的信息。

这样的处理问题思路坚持了一段时间后，问题有了一定的缓解，但是没有本质的改善，也许是老刘压力过大的缘故（这个原因只是李记的猜测，后文中李记会有具体分析），在两个人沟通的时候，老刘提出，信息不准确这个问题在客户一端很难完全避免，与其努力改变客户，不如我们将更多的注意力放在厂内，放在生产和销售之间的沟通上，销售端和生产端作为一个整体来配合客户，客户是上帝，如果客户中途变更数量，如果在可控的、损失不大的范围内，我们就能改就改，能配合就配合。

老王也明白，把所有的压力都给到销售端，让销售端去处理比较棘手的事情，确实不利于工厂长远的发展，也不利于两个人之间的磨合和沟通，于是老王接受了建议，努力去整合采购和生产资源，努力改进技术工艺，尽量将生产和采购环节做到有足够的弹性，来配合销售的变化。

这次沟通后，效果非常明显，老王改进生产端，老刘改进销售端，工厂似乎走上了正轨，他们二人各司其职，互相配合，有种生意即将做大的趋势。

好景不长，没过几个月，老刘谈了一个新客户。这个客户，要求的产品的品种较多，但是数量又不是很大，老刘觉得吃下这个客户不成问题，没有多想，直接就跟客户签订了供货合同。

当老刘拿着合同和老王商量生产的事宜的时候，问题来了，老王从生产的角度分析，由于这个客户要求的产品较多，数量不大，如果接单的话，会严重打乱现在的生产计划和工艺流程，且会增加现有的生产成本，而且话里话外有些埋怨老刘，由于对技术、生产的一知半解，所以才会签回这样的订单。

也许是上次沟通后留下了一些隐患，也许是老刘的自尊心受到了影响，老刘提出，这个厂的核心是销售，是以销定产的公司，如果没有我们销售端，工厂做出来的东西都是废品，根本就卖不出去，更产生不了效益。所以要求老王，无论如何都要配合销售将这个订单完成，而且还将这件事上升到合作态度的高度，说老王生性保守，对员工相对宽容，不能高效的管理，甚至还说如果拿不下这个客户，那就是你们生产端缺乏能力、甚至是缺乏责任感的表现，态度非常强硬。

自从这次沟通后，老王没再和老刘沟通过，加班加点完成这单生意，但是心里非常不安，经常反思自己，也在反思他俩之间的合作关系。

他们这个厂虽然现在还在做，还没有结束，但从上文中描述的中可以看出，两人未来的关系是可以预测到的。

本文是一篇关于合伙人之间关系（如何选择合伙人）的文章，并不是写如何处理上文中问题的文章，所以李记不去讨论上文中他们处理事情的方式方法是否正确，本文只是来分析老王和老刘在合伙做生意的过程中心态的变化。

李记觉得合伙做生意，无论几个人，做什么事，本质就是一个——相信，相信这件事能做成，相信合伙人之间能走的更远、磨合更好、互相信任。

如果就事论事，李记觉得王、刘二人在合作过程中的心态变化，就是一个失去信任关系的过程。

起初他们讨论问题，沟通的重点是在如何从客户那里拿到更准确的信息，也就是说，他们两人最初的想法是一致对外的，是从环境方面找原因，去想办法解决问题。

第二个阶段，沟通的重点变了，变成了如何提升自己的能力去适应环境的变化，也就是说，这个阶段是自我反省，两个人都开始自我反思，从自己的业务模块入手去找问题。

前两个阶段都没有什么问题，都是本着发现问题，解决问题的思路去走，双方的目标也算明确，但是随着两个将关注的重点由外转内，两人之间的紧张关系随之升级。

李记觉得，正常合伙人的关系是交替进行第一阶段和第二阶段的切换，在不断的在进行自我反省的过程中一致对外，去解决环境带来的问题，从而提升公司整体的竞争力。

第三个阶段，这是影响信任最致命的阶段，两个从自我反思阶段，转变到互相反思阶段，并用自己的想法和做事的方法去思考他人，并且得出自己臆想出来的结论，同时觉得由于付出程度的不同，或是太想把这件事做好的原因（不论是什么原因），产生强烈的控制欲，提出要求或是沟通时，或多或少带着责备、施压或埋怨的语气。

李记觉得，如果合伙人之间的关系到了第三个阶段，那么信任就已经在崩溃的边缘了。

老王这个例子很典型，针对老王这个案例，李记有一些过往的经验可以和大家分享下。

1.李记找合伙人或核心员工的原则

李记觉得每个人有不同的性格特点，而这些特有的性格特点是很难改变，所以不要去试图改变任何人。

李记觉得无论一个人学习能力是快是慢，脾气是缓是急，做事认真还是马虎，以及价值观和性格，除了从父母那遗传来一部分外，其它方面基本是由家庭和环境决定的。很难在成年后的工作生活中改变。俗话说：三岁看小，七岁看老。就是这个道理。

从另一个方面来讲，即使一个人的这些特点是可以被改变的。那么，李记也觉得，想要改变这些特点的成本也是比较高的。从投入和产出的角度来看，李记觉得是赔本的。所以李记觉得，一开始打好基础，慎重选择合伙人是非常重要的，避免看错人的最好的办法就是，多考察，多了解，哪怕是慢一点，也要比随便找一个再去慢慢改造来的划算，成本更低。

在老王这个案例中，似乎两个人都有要改变对方想法的意思，或是想要对方适应自己节奏的想法，李记觉得这样的想法比较可怕，沟通的不好，会严重动摇双方信任，会产生非常严重的后果。

2.两种人不适合做合伙人

李记觉得，敏感型和好奇心重的人不适合做合伙人。

敏感型人，安全感差、疑神疑鬼，这样的人很难面对外界的压力，遇事会选择逃避。

以前李记有个员工，平时干活没有什么问题，也看不出有什么问题，压面、和面、蒸包，各个环节做的都没有什么问题。但是一到用餐的高峰点，人一多，他就紧张，尤其是被顾客看着和面、压面的时候，他压出的面就有很多问题，做出来的包子经常出问题。开始我们还以为是人手不够的问题，但是招了一个小工也他打下手之后，还是有同样的问题，后来我们的才发现，是他这个人的问题，一有人看着他，盯着他，他就容易分神，容易注意力不集中，注意力一不集中就容易做错事情。

最近李记在培训的时候也常发现这样的情况，当学员在各自独立操作的时候，都没有什么问题，但是师傅跟其中一个学员说话，或是几个学员在说话时，那个敏感型的学员经常会做错事，原因就是他很想知道其他人都在说什么，是不是说了什么秘密的东西，没有告诉我。

李记觉得，这样的人可能是小时候的家庭环境有什么变故，很难对他人产生一定信任，所以李记觉得不应该选这样的人合作，否则会很累心，这样的人虽然干活没啥问题，但是说话要注意，因为不知道哪个动作，哪句话就会触及到他们敏感的神经，让他们心里不安。

好奇心重的人，喜欢追求新鲜刺激、不愿意简单重复的人，这种性格的人，李记觉得也不太适合做包子，李记当然不是说这样的性格人不好，只是觉得他们的思想有很大的跳跃性，不太愿做简单重复的工作，经常要求去做他自己没做过的事情。

李记这有个学员，刚开始学习知识非常认真，无论是理论还是实践都接受最快的，但当他一旦觉得这个环节基本了解明白了之后，思想马上就跳跃到了下一个环节，甚至是下下一个环节，如果再让他重复这一个环节，他就开始有些逆反心理了，做出的东西也没有以前好了。

和这个人聊天也是一样，思路非常的天马行空，经常是一个话题还没有聊完，就被他带到了另一个话题里，李记觉得跟他聊天或共事真的非常累，经常会被他的思路牵着鼻子走，而且经常不按套路出牌，有这样思想的朋友，李记觉得不太好管理，总是用很好的想法，但是很难维持。在包子这个重复劳动很强的行业里，这样的朋友，李记感觉不太合适，这样的朋友更合适一些有创造性的工作。

在老王这个案例中，老刘似乎性格有些敏感，自尊心相对较强，安全感相对差些，尤其是对一些话语表现的非常过激，而在和老王的交流中，他也说老刘是一个思想比较开放的人，接受新事物相对比较快，但是让他去踏实的学习一种技术，就显得心不在焉，不耐烦，这也就是老王会埋怨老刘对技术和生产一知半解，才会接下这样订单的根本原因。

李记刚开店的时候，听过老师傅们说过一句俗话，说是：三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是。说的是打工的满大街都是，招人轻而易举。

现在再回想这句话，李记觉得，想要找到一个合适的合伙人，要比找到一个三条腿的蛤蟆还要难，对于我们做包子的，甚至更难。

好了，不说了，这篇文章有点长了，感谢朋友们能看完这篇文章，希望能对大家有帮助。

（完）